Dr.Gerrit Brinks
荷蘭大學智慧功能性材料系教授
3D列印不會扼殺紡織產業，但具即時和個人化特點，可橋接以往紡織業無法達到的一些部分或功能。
黃冠華
臺灣旭榮集團執行董事
財務和人事權是臺企的心魔；想拓展和布局國際，除符合當地法規外，因地制宜的管理才是上策。
有著深厚紡織底蘊的臺灣紡織業，具有群聚效應和飽滿創新動能的競爭優勢，若能在管理和國際布局上跟上趨勢脈動，定能再掀紡織王國的浪潮風華。
紡織業，曾是臺灣最大創匯來源的傳統產業，最高峰的1997年，還創下產值6,290億元、外銷167億美元、創匯130億美元的輝煌紀錄。但是，隨著世代和趨勢的遷變，紡織業褪去了經貿皇冠的光環，黯然成了黃昏產業，也迫使許多公司關廠。但也有不少的紡織和服裝廠為了延續命脈，只好採「根留臺灣」的模式外移，並把注意力放在了降低成本和提高產量上。
然而，有著深厚紡織底蘊的臺灣紡織業者，在不斷創新和價創的洗禮下，近年則在「機能性紡織品」上大放異彩，他們的產品受到了歐洲和北美品牌的極大歡迎；更有甚者，他們也自創品牌並在競爭激烈的市場中受到矚目。
3D列印 不可能取代紡織品
除了機能性紡織品大行其道外，近來應用層面廣，總能占據媒體版面、掀起話題的3D列印，是否會扼殺紡織產業？荷蘭薩克遜應用科學大學智慧功能性材料系教授Dr.Gerrit Brinks以肯定的語氣說 NO！
Gerrit Brinks表示，3D列印的發展非常快速，技術也趨向成熟，有些公司已經在利用3D列印生產各種產品，對消費者而言雖然仍是發展中的物件，「我想3D列印最大的好處，就是你可以有一個即時的機會去做各種不同的形狀和變化，然後去做個人化！」從Gerrit Brinks帶著急切地語氣中，讓人似乎預見了3D列印在紡織產業中的下一步發展，也讓人看到這個領域未來可以期待的事情。
雖然3D列印讓業界充滿憧憬，但仍有些技術則仍屬於期待值。面對業者提出「因為衣服是直接與皮膚接觸，需要輕薄的材料，那麼3D列印是否能列印出類似30丹尼或是50丹尼這麼薄的材料？」的疑問時，Gerrit Brinks直言以目前的技術來說，3D列印可以做出來最薄的材料極限大約是0.5millimeter，但是要做到更薄的話，可能要花一些時間的研發和技術改進才能完成。而且，3D列印的重點並不是要去取代已經發展了幾千年的紡織品，而是要去橋接一些以往紡織業無法達到的部分或功能。「所以我不認為紡織品會被3D列印取代，而是3D列印可以有更多的應用，例如NIKE利用3D列印在鞋業上的應用。」充滿學者氣息的Gerrit Brinks也提到，目前紡織的製程已經很有效率，可以在短時間內做出大量的布料；但3D列印不僅要花較長的時間而且也有大小件的侷限，所以要用3D列印去取代這樣有效率的製程是不可能的。
群聚效應 臺灣最大競爭優勢
謙稱是業界後輩的臺灣旭榮集團執行董事黃冠華，以充滿活力又幽默的方式說：在大陸，他的身分叫富二代；在臺灣，叫做少東、小開或是企業家第二代。「但我最希望被稱為第二代企業家；因為每一代的企業家都會背負不一樣的使命，我的父母親創立了旭寬企業，他們是開拓者，而我所走的是一個跨國際的路線。」黃冠華說公司在他嘗試品牌經營和跨國境的拓銷之後，年營業額已從原先的新臺幣30億元，到今年的約有新臺幣200億元的規模。
其實，旭榮集團是愛迪達、沃爾瑪、全球最大休閒品牌PVH集團（旗下有Calvin Klein、Tommy Hilfiger等品牌）、安踏等全球知名服飾品牌的供應商，「小型企業靠老闆，中型企業靠管理，大型企業靠文化和布局。」黃冠華以充滿自信的語氣說，臺灣的群聚效應是非常難得的競爭優勢，因為一塊布從紗、織、染、成衣，臺灣只須14小時；甚至連衣服做到好，20小時就可完成。黃冠華得意地表示，他曾用這個方式讓客戶嚇一跳，但也因這次成功的demo而獲得一位超級大客戶的信任和源源不斷的訂單，而且還幫他們公司的布帶進很多品牌。「反應快、很拚、很強大旺盛的製造動能以及RD模式，就是臺灣紡織業的最大優勢。」
人財心魔 臺灣企業管理瓶頸
短髮、素衣的黃冠華，說話總能引起聽眾共鳴而發出會心一笑。尤其是當他提到臺灣企業經營者因為被財務權和人事權的心魔繫縛，導致無法產生超級跨國公司，甚至公司因子孫分產而越分越細，最後失去競爭力，落得「上不去、下不來，收掉捨不得，繼續做會很苦」的窘境時，贏得不少與會者的點頭回應。
除了心魔須克服外，明顯是個打群架產業的紡織業，還須要有很扎實的基本功，「做布靠處理」，因為布跟成衣的有很多的異常要解決，到國外偏遠或較荒涼的地方設廠，還可能碰上罷工、政治因素甚至是海盜搶奪，這些都要有妥善的處理後，才會產生海外投資的價值。
環保趨勢 低碳無汙染大考驗
針對環保和CSR（ Corporate social responsibility，企業社會責任），黃冠華認為這已不只是個概念或口號乃至行銷的說法，而是被品牌商當作是必要的標竿。「到2020年，至少將有十個品牌已承諾所有的生產必須是無毒性生產，他會確保他的供應商從頭到尾所有的生產環節都是低碳排放、零排放或是完全無汙染。『無汙染』三個字講起來、聽起來沒什麼，但紡織業很多的染助劑是百分之百會被淘汰的！所以未來好的染整廠將是稀有財，是會有春天的。」黃冠華說，有些人以為廠商從西進到南向，是因為東南亞在環保條件上相對於中國大陸是較寬鬆，「這是一個完全錯誤的觀念。」因為越南國家的水排放標準、環保環境及勞工法的制定細節，是非常嚴厲的。
想要生存就得符合標準，所需投注的費用極大，據黃冠華說，大陸常州的紡織廠，由於無法保證未來能完全達到標準，目前約有百分之五十的染廠處於修、停、轉、換的困境中。
全球布局 管理應採因地制宜
在海外設廠上，人事成本已非關鍵因素，所以國際布局也深受國際紡織品配額及關稅等優惠措施的影響。以旭榮集團來說，他們的布局就跟TPP（跨太平洋夥伴協定）和AGOA（African Growth and Opportunity Act,非洲成長暨機會法）的內容有密切關聯。「政府雖然有心，但能做到的都極有限，所以多數時候要靠自己的實力走出去。」將家族事業擴大成國際版圖的黃冠華，就是看到商機往往就在轉彎處，所以不諱言到南非設廠，就是想要藉由AGOA的優惠搶進美國市場。
宗旨目標的大方向確定了，接下來的就是生產和管理的問題。黃冠華坦承：「儒家文化思想非常不適合管理非洲人。」壯碩的身軀卻有一顆細膩的心和敏銳觀察力的黃冠華，帶著笑意地表示，因國情、法規和風俗民情的差異，在管理上最好採因地制宜的方式，所以他們在非洲廠的人事權，就交給被訓練成HR（human resource,人資）的牧師管理，讓牧師用貼近當地民眾宗教信仰和習性的人性方式，帶著非洲的同仁們人學習，把很多非洲原始的衝動面的事情淡化掉，讓他們的非洲廠充滿祥和之氣。
至於到哪裡做跨國布局最好？「老人家跟我說：同行去哪邊有賺錢，我們就去那邊；沒賺錢的地方就不要去。因為我們沒比人家聰明，只是比較勤奮而已。」主掌旭榮國際策略的黃冠華表示，選好區塊後，只要不是懶、慢、笨，應該都會有收穫。
垂直整合 創新和價創當利基
臺灣的布料行銷全球，但國際的供需趨勢瞬息萬變，面對H&M、Zara、Topshop與UNIQLO等品牌打出「快時尚」戰略後，市場上瀰漫著濃厚的顛覆意味。臺灣廠商該如何因應？熟識產業走向的黃冠華認為，第一個趨勢就是做垂直整合，讓自己變成一個supplier的共同體，然後一起去面對來提案。第二點，RD的共同開發應該從紗開始。第三個是有許多的品牌商，為了減低設計圖的成本，已開始outsourcing（外購），但要注意該品牌是否要求全球上網比價。「為了解決key supplier的問題，有些品牌會跟我們共同成立一個研發中心，來穩固供貨商的公司和地位。」
面對韓國、大陸研發創新方面崛起，臺灣業者應如何因應？從小就在紡織家庭長大的黃冠華，毫不諱言地表示，韓國的布料供應雖不強，但成衣製造在全球布局絕對不亞於臺灣。臺灣則是布跟成衣都非常不錯，國際布局都不錯。臺灣機能性布的部分，雖然具有競爭的戰略優勢，但不能保證能持續很久。大陸由於市場、資源、資金、能力都很大，在面對他們要全面轉型的時候，想搶食這塊大餅的臺灣業者，則應思考如何去處理這樣的轉變。例如，大陸想要從紡織大國變成紡織強國，這在「2025中國製造」裡的工業4.0智能製造中，就包含紡織業的品項可看出端倪。
況且，智能製造確實是想翻身、有企圖心的紡織業者必須重視的關鍵。「未來臺灣紡織業跟布這一塊是否能跟智能製造提早搭上線，能夠在布料供應這一塊，除了RD，在production的模式能夠更精益化、更效益化，然後能夠跟品牌聯盟關係更強烈，我想是一個很好的努力方向。」強調賣的是資訊、賣know-how，不是在賣布、賣衣服的黃冠華，其實掌管的是臺灣最大針織布一條龍整合廠，成功者的經驗談，應該是很值得相關業者借鏡的秘訣。
