獨占全球七成以上的市場規模，桂盟在產業競局裡，絕對不因穩拿第一名而鬆懈、安逸，反而卯足全力，追求帶來加速成長的創新，淬煉成為未來制訂產品標準的一流企業。
現代人熱衷自行車運動，把它變成時尚生活後，使得與自行車相關的產業全部推進向上不墜的好景氣。
自行車從整車到零件，吹起精品風，勾動車友的購買慾望。全球最大自行車鏈條廠桂盟，這些年來研發多款獲得德國紅點、ＩＦ設計獎的精品鏈條，吸引車友的目光。
獨占全球七成以上市場的桂盟，在今年第一季衝出亮眼獲利，合併營收8.17億元，稅後淨利1.72億元，毛利率超過四○％的表現，創歷史新高。相較於科技代工業2％、3％的低毛率，桂盟生產鏈條的高含金量，不容小覷。
不過在13年前，已位居市場龍頭地位的桂盟，卻面臨嚴峻挑戰。
贏了全世界 卻遭遇削價競爭
1980年代末期，台股飆漲，民眾不願到工廠就業，致使產業缺工。「桂盟找不到員工，在年跑到中國找地蓋廠，把生產線全部移過去。」桂盟董事長吳盈進當時被他的父親、桂盟創辦人吳能明安排長駐中國，負責深圳工廠的生產業務。
那時，中國土地、人工成本便宜，桂盟在當地生產鏈條，運回臺灣交給巨大、美利達組裝，從B2B賺到的錢比過去還多，而且擴大生產規模、提高產量，拿下全球市占第一的市場地位。「我們去中國後，贏了全世界，後來也吃了悶虧。」吳盈進說，從中國廠出去的員工變成對手，掏出更多錢複製桂盟的技術、設備，挖走桂盟的工人。
中國對手擅長削價競爭，桂盟想方設法降低成本，導致鏈條生產品質不夠，而且產地商標變成「Made in China（中國製造）」後，難以讓鏈條成為精品。
1990年代，台灣自行車零件廠幾乎西進中國，台灣在地自行車產業逐漸空洞化，像生產線全部移到中國的桂盟，位在台南新化的工廠僅剩物管人員、司機及警衛。
台灣兩大自行車組裝廠的巨大、美利達，為了避免產業走入頹勢，在台灣供應鏈找了願意向上提升的業者，在經濟部工業局協助下，組成A-team（台灣自行車協進會），導入「豐田生產系統 (Toyota Production System)」，改善生產流程、提升製造與營運績效，讓高附加價值產品根留台灣。
2003年，桂盟為了支持巨大、美利達，加入A-team，象徵性地從中國移回一些半成品回台灣組裝。身兼現任A-team會長的吳盈進憶及當時A-team輔導老師到桂盟台南廠指導，見到工廠沒有真正生產、產品不夠精緻，給了「沒進步」的評語，讓他覺得好丟臉。
砍掉重練 做比別人更好
吳盈進說，桂盟剛加入A-team時，仍考慮要不要繼續留在中國生產，取得成本優勢。「桂盟看到人家（A-team其他同業）有進步，但自己在中國遭遇發展困境，這才發現A-team是最好的解決方案。」他強調，從那時起桂盟決心奉行A-team的所有活動，而且要做得比別人更好。
桂盟丟掉台南廠所有設備，蓋新工廠、買新設備、聘新員工、展開新管理，這一場被吳盈進喻為「全部重新開機」的除舊迎新，讓桂盟挺進重生之路，不受舊包袱牽絆。
不騎車的吳盈進也在巨大董事長劉金標的號召下，愛上自行車運動，可以騎上海拔3275公尺的武嶺、一天騎200公里、兩個小時33分鐘完成100公里公路賽，而且能講得出自己鏈條產品的效能、材料技術，到底好在哪裡。
成為自行車終端消費者的吳盈進，推動桂盟提升研發與製造技術外，針對獲利更高的B2C市場，投入更多經營力道，開發新產品，在自行車店架設銷售專櫃，創立「店中店」的服務新模式，培養支持桂盟「KMC」品牌的顧客群。
「我們運氣不錯，可以做B2C，直接接觸消費者，用自己技術做出符合他們需求的鏈條。」吳盈進強調，如今桂盟已可掌握消費者實際需要，提案新產品快速、準確，省下研發不必要的花費，讓產品售價更有競爭力。
桂盟從1977年創立至今所生產的鏈條長度，能繞地球到月球來回距離4.5圈，無人出其右。「雖然桂盟任何一個工廠都大過第二名，但絕對不當被烏龜超越的兔子！」吳盈進強調。
其實，桂盟的市場龍頭地位堅不可摧，但吳盈進仍把握自行車業攀升的景氣，全力求進步、拚創新，瞄準未來徵課碳稅的國際貿易政策，率先為鏈條產品取得碳足跡認證。因為他認為，「一流廠商訂標準、二流廠商賣商品，而桂盟就是一流廠商！」
